¿Qué es para Ud la humanización?
Por encima de todo es empatía. Tener en todo momento activada la actitud de actuar con los demás como nos gustaría que actuasen con nosotros, incluso aunque a veces haya que hacer un esfuerzo especial para ponernos en la piel de personas que están viviendo cosas que nosotros no hemos vivido, y tal vez cosas que nunca vayamos a vivir. Y esto es totalmente válido tanto si estás en un puesto asistencial como si desempeñas funciones de gestión.
En nuestros entornos asistenciales, humanizar es también tener una gran capacidad para adaptar la realidad a las necesidades de las personas que atendemos. Pero sin confundir flexibilidad con variabilidad en los resultados y en los procesos. Sin confundir tampoco preferencias y necesidades con exigencias no justificadas. Y en esto último es fundamental una dosis importante de asertividad. Asertividad y empatía deben ir juntas porque solo juntas se equilibran. Se trata de tener activo un radar permanente para captar lo que las personas esperan de nosotros, y usar en todo momento unas lentes de esas que sirven para ver el corazón y descubrir qué es lo importante para quien tenemos delante, que a veces no tiene por qué coincidir con lo que nosotros consideramos relevante.
Por último, humanizar es también ser transparente. Asegurarse en todo momento de que las personas que atendemos disponen de toda la información y pueden tomar decisiones informadas porque les ha sido proporcionada en un lenguaje comprensible para ellos. Información sobre lo que les ha pasado, sobre lo que les va a pasar, sobre lo que deben esperar, sobre las opciones entre las que pueden elegir y sobre lo que van a vivir en el tránsito por cada proceso.
Dicho esto, no tengo más remedio que dar la razón a quienes dicen que esto de humanizar no es algo nuevo, porque repasando lo que acabo de escribir cabría preguntarse si humanizar y cuidar no son la misma cosa. Obviamente no es algo nuevo, pero tampoco me parece irrelevante o innecesario que hablemos tanto de ello. Más bien al contrario. Hay que reivindicar el cuidado y por tanto la humanización.
¿Tiende alguna experiencia personal en el mundo de la humanización de la sanidad?
La mayor parte de mi carrera asistencial la hice en el medio rural. Guardo un recuerdo imborrable de esa época porque en ese entorno se vive un modelo asistencial diferente, más cálido y más humano. Y no es porque tengamos más tiempo para los pacientes, ya que en esto no difiere demasiado del medio urbano, sino sobre todo porque -aunque suene a paradoja- esos pacientes sí que tienen más tiempo para nosotros, y eso genera una cultura de consumo diferente que alimenta la empatía bilateral. Las cosas van a otra velocidad y hay más esencia humana en la relación del clínico con la persona.
Mas tarde tuve la gran suerte de pasar como directivo por sitios donde había una cultura importante de calidad, y no hay calidad si no hay amor por la humanización. Si los procesos de certificación, sea cual sea el modelo escogido, están bien diseñados, un centro sanitario que no esté centrado en las personas difícilmente puede aspirar a obtener acreditaciones de calidad. Las entidades certificadoras deben tener esto en cuenta cada vez más para incorporarlo a sus estándares.
¿Cómo humanizaría el mundo de la gestión?
Desde que empecé en la gestión me importaba profundamente cómo percibían las personas, pacientes y profesionales las decisiones que tomaba. Desde las decisiones más estratégicas hasta las más operativas. Siempre me preocupó explorar eso. De algún modo era preocuparse por estar en la piel del otro. Los directivos trabajamos para la gente. Nuestra responsabilidad nos obliga a no poner nunca en modo avión esa actitud empática de la que hablamos. Esta actitud permanente de exploración del impacto de las decisiones directivas en la manera en que los profesionales nos ven me ha llevado a recopilar mucha información a lo largo de todos estos años, que me ha permitido sintetizar todo ello en el llamado “Método TRAP” que presentábamos el otro día en el Congreso de Hospitales. Ha sido mucho lo aprendido respecto a cómo vive la gente nuestras decisiones, la importancia de explicar los motivos de las mismas, trabajar mucho la aceptabilidad de determinados cambios no siempre bien entendidos, y comprender que todo el mundo tiene sus motivos para todo aquello que opina, dice o reclama.
Las fuentes de datos del“Método TRAP” son muchas. Grupos focales realizados en diferentes momentos y escenarios, situaciones de crisis interna y externa vividas a lo largo de los años, informes sobre conflictos resueltos en diferentes contextos… que nos han permitido destilar de una forma simple lo que para nosotros son las claves de lo que podríamos llamar una gestión centrada en las personas.
De este modo, hemos logrado compendiar un catálogo de buenas prácticas que a juzgar por la información recogida y nuestra experiencia, se aglutinan en cuatro dimensiones que determinan notablemente la visión que los profesionales obtienen del ejercicio directivo, y son la Transparencia, la Respuesta, el Acceso y la Presencia.
De forma reiterada y sistemática, los profesionales piden, reclaman y necesitan prácticas directivas que encajan directamente y de forma natural en una de esas cuatro dimensiones.
¿Opina que los valores y la ética van de la mano a la hora de re-humanizar la organización?
Me parece absolutamente crucial que la organización tenga muy clara la arquitectura de valores que considera susceptibles de protección. Los conflictos de valores son frecuentes en la dinámica de toma de decisiones tanto clínica como gestora, y una adecuada priorización de los mismos nos ayuda a tomar siempre el camino más adecuado.
Cuando hace un par de años inicié el diploma de especialización en bioética en la Escuela Andaluza de Salud pública mucha gente me decía que no era un área para gestores, y que se trataba de un ámbito de especialización más propio de la gente que se dedicaba a los cuidados paliativos, a intensivos o a trasplantes. Sin embargo, tras haberlo concluido tengo que recomendar encarecidamente a todos los gestores profundizar en este área de conocimiento, porque personalmente me ha dotado de una óptica nueva a la hora de afrontar las decisiones de gestión. Considero que las metodologías de deliberación y toma de decisiones que se utilizan en el ámbito de la bioética son perfectamente aplicables a decisiones gestoras que nos plantean conflicto y que afrontamos diariamente. Tengo que decir que después de más de una década en gestión, la especialización en bioética me puso unas gafas nuevas que habría necesitado anteriormente en muchas ocasiones.
¿Dónde debe iniciarse la humanización?
La chispa puede prender en cualquier lugar. Si la organización tiene bien establecidas sus dinámicas, huye de la verticalidad, y se han generado entornos lo suficientemente líquidos, el efecto contagio de esta ola humanizadora se hará patente en poco tiempo. Sí que tengo claro que como casi todas las estrategias, no deberían fraguarse completamente en la pizarra del gerente, porque como siempre digo, la Velleda lo aguanta todo. Lo ideal es que nazca de quienes perciben en primera persona esa necesidad, que son quienes viven junto a los pacientes la experiencia asistencial. Pero para eso hace falta cultura de mejora, y esa empieza por ser muy consciente de que muchas de las cosas que podemos mejorar dependen de nosotros y en nuestro ámbito de decisión. Claro que todo sería mejor con más recursos, más y mejor gestión, y más presupuesto, pero nunca debemos despreciar lo que podemos mejorar nosotros sin necesitar un aporte externo. No hay excusas para tratar mejor y centrarnos más en aquellos sobre los que actuamos o sobre los que repercuten nuestras decisiones. Y esto es válido tanto para la gestión como para los clínicos.
¿Conoce a algún personaje histórico que fuera humanizador?
Podría hacerse una lista grande, pero no cabe duda que si hablamos de humanizar la atención sanitaria resulta difícil no pensar en alguien que inició su labor en Andalucía y que extendió por el mundo un concepto de hospitalidad y cuidado muy en línea con todo esto que hablamos, muy ligado también al ámbito de la enfermería y que no es otro que San Juan de Dios, fundador de la orden hospitalaria del mismo nombre.
Por su experiencia como gestor sanitario como cree que debería enfocar el Proyecto HUGES sus actividades?
Sin duda buscando alianzas con las sociedades de directivos para lograr una mayor difusión y un trabajo conjunto en los diferentes escenarios.